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    業務老大怒批HR:你做的不是人才梯隊,而是人頭梯隊!
    發布時間:2020-8-24 11:12:12  閱讀:1942
    某企業內部會議上,一位負責人才發展的HR匯報了她們做的人才梯隊項目,言語中露出些許自豪。 HR講完后,一位業務老大馬上給了一刀:你們是做了很多工作,但這不是“人才梯隊”,而是“人頭梯隊”:人員質量不夠,人才結構也有斷層,只有人頭數量夠了。 會議上大家哄堂大笑,HR尷尬地低下了頭……很多公司在做人才梯隊建設,但一些關鍵崗位并沒有能替代的人,核心員工一走,工作就無法正常進行。 而辛辛苦苦培養出幾個人,還沒怎么用,就面臨流失的危險——被挖墻腳或主動跳槽。老板嘆氣,HR叫苦……
    對此,華為的幾個做法,或許能給你一些啟發。


    隔級培養

     就是培養下屬的下屬。任正非喜歡正視人性,他承認人性的自私——公司里的主管、經理,其實都很擔心直屬下級超過自己。 誰會樂意讓出自己的位子,主動革自己的命呢?所以華為就要求:干部要培養下屬的下屬,保證有人能隨時接替你的下屬的工作,你才能升遷。
    這樣從正面角度來想,是幫公司培養了人才;從不太正面的角度來想,不僅沒有威脅到自己的位子,反而是對直屬下級的“反制”,培養人的心理負擔就沒有了,盡心盡力。 
    除此之外,華為在公司角度還有對人才的“分級”,針對某個崗位,把下面的所有人才分為三個梯隊: 
    第一梯隊是準備完全,可以隨時升職上任的;

    第二梯隊是稍有欠缺,但在短期內提升一下就能勝任的;
    第三梯隊是欠缺較大,要兩年或更長時間才能勝任的。
     所以,華為各層級的干部,都叫“后備干部”,在任的干部就是上一級的后備干部。這樣的人才梯隊,你有沒有羨慕?


    戰略預備隊
     華為的戰略預備隊,是一個跨部門、跨層級,培養各級專家、職員、干部的地方。通過賦能訓戰,實現員工的能力轉換,促進人才流動的同時,為各部門儲備了大量人才。 但戰略預備隊建立之初,華為的員工都在想:“這是被淘汰的人回爐重造的吧!”大家都不愿意去。 后來任正非提出一個口號:升官發財請來戰略預備隊。并提出標準:“每年排在前25%優秀的人員,才能進戰略預備隊! 
    這樣一來,優秀人才紛紛申請加入。 戰略預備隊不是給大家上課培訓,是訓戰結合;并不要求以打贏多少戰役來證明,重點是參加各種項目,在訓戰過程中的能力提升。 對戰略預備隊的考核,與華為大學一樣,首先看華為公司的人均貢獻、投資收益率是否有提升,定位上是支持業務的發展。

    導師制 
    一些公司也嘗試了“師傅帶徒弟”的模式,但都會遇到這樣的問題:導師的知識能力和經驗,不一定能獲得被輔導人的信服和認可;導師不一定愿意帶,“教會徒弟餓死師傅”,怎么考核激勵是個難題。 華為的導師制怎么做的?“要想當將軍,必須從一兵一卒帶起!華為對管理者上崗的評選,有一條是“有導師經歷者優先”。這就解決了師傅的意愿問題。 要想成為導師,也沒那么容易。對于新員工導師,華為要求必須是部門骨干、工作滿一年,參加導師培訓并考核合格,才有資格去申請成為導師。 這種嚴格要求下,導師的能力是有保障的,不會出現新人不服的問題。新員工導師負責幫助新人在思想上和業務水平上達到預定的目標,包括:

    1)定期與培養對象溝通,幫助解決思想上的疑惑;
    2)針對培養對象的弱點,共同制定發展目標、培養計劃,并在日常工作中進行業務指導和經驗傳授;
    3)創造和提供機會讓培養對象參加各種培訓;
    4)維護培養手冊
     對于老員工,華為也有后備干部的導師制。這個主要由各業務部門負責,培養期分為兩個階段,共6個月。 第一個階段,導師首先要與培養對象進行一次全面的溝通;針對培養對象特點,目前工作現狀,結合任職資格要求和培養目的,制定培養改進計劃,為期3個月;
    第一階段完成后,再制定第二個階段的培養改進計劃。這期間,導師與培養對象每月正式溝通至少一次,每個環節要給HR寫報備和總結。

    賽馬機制,能上能下

     當年杰克韋爾奇培養接班人,提前八年準備,最后3強逐鹿選出杰夫·伊梅爾特,一直在任16年;而3強中的其它兩人,落選后轉身就跳槽了,在其它公司做得非常優秀。 通用是培養出了優秀的人才,但換個角度來想,為什么不留下這些人才繼續使用呢? 但這些候選人知道,通用CEO的任期很長(韋爾奇在任20年)。如果落選,今后十幾年都沒有機會再向上晉升了。 人才梯隊建設不得不考慮這個因素:讓下級看到上升的機會,他們內心才會有希望,才會留下來奮斗。 所以華為提出了賽馬機制,讓干部“能上能下”。
    2020年1月3日,華為輪值董事長徐直軍在新年賀詞中說:“華為干部隊伍要保持10%的淘汰率”,還引起一陣熱議。 
    其實華為已實行這個政策多年,不僅激發了組織活力;也循環鍛煉了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”,其實重點不是沒人才;最關鍵的是領導的決心,敢不敢這樣做。 華為在1996年和2007年,兩次干部大離職。高層帶頭離職重新競聘上崗,解決”老功臣“能者上、庸者下的問題。
    有了高層帶頭,這種文化風氣就形成了。 以上是華為搭建人才梯隊中的幾個特色之處,并不系統全面,但也值得拿來借鑒學習一下。最后,人才梯隊建設,目的是導向業務,精髓是抓住人性。
    業務發展了,才有更多的職位和機會給到人才;抓住了人性,就是抓住了牛鼻子,才能牽引和激發人的能量。
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